“该说不该说”，或者“当说不当说”，这种疑问我们可能都曾经有过。类似的还有“该做不该做”，或者“当为不当为”。
我们的最终结论是“当说与否”取决于三大因素，即“角色”、“场合”与“时机”。其中最基本的就是“角色”，这也是本文的主题。
假如企业是戏台，你扮演的角色是“老生”，而你呢，冲上台去大演“花旦”。这叫鸠占雀巢，角色搞错了，你的“花旦”唱得再怎么好，都是彻底的错误。
管理者在公司里到底是什么角色呢？以下从两个方面进行分析：
公司外部：主要是针对“客户”的关系处理，这里的客户可能涉及到上游的供应商、下游的代理/经销商、以及终端客户。越来越多的公司老板将强化员工的“客户意识”放到非常高的位置，因此，作为管理者必须相应提高自己的客户意识，以对客户负责的心态去处理相应的事务。
公司内部：主要包括三大关系的处理。以管理者本人为中心，往上是上司（更高一级的管理者），往下是部属（你的团队成员），左右都是你的同僚及其所代表的部门/科室。
管理者就是这个十字的交汇点，就象上海火车站、郑州火车站是铁路运输的枢纽一样，管理者是上下、及平行部门进行沟通的沟通枢纽。
管理者的沟通之于企业就象血液之于人体。管理者必须要能做到“承上启下、纵横捭阖”，否则一定会有一个地方出现问题。而只要一个局部发生问题，必将引起全身的不适。比如：一个管理者，无法取得平行部门的支持，那么他的下属推进相关工作就有诸多不便；如果一个管理者，无法取得上司的信任，那么他的下属很可能会心灰意冷，团队的凝聚力与战斗力势必低下；而如果一个管理者无法取得部下的支持，那么他根本就无法带领团队去战斗，更别奢谈什么战斗力。
案例：Z小姐是英国伦敦市某国际律师事务所（简称A所）北京分所的秘书主管，其部下有十余个专门为律师提供文秘服务的秘书。Z小姐的直接上司是北京分所的行政经理AMY。而AMY的直接上司是A所设立在香港的亚太区行政经理ALICE。
Z小姐当时尚在试用期内（为期3个月）。当时有位英国籍的G律师的秘书小K找到Z小姐，说G律师要求她筹备一个北京分所的推广会，届时英国伦敦市长恰好访问中国，G律师将邀请伦敦市长出席，要求小K请北京周边的几位市长出席，小K不知如何是好。经Z小姐了解，此会议的事纯属G律师极力倡议，所主任并不知情。因为是自己下属遇到了困难，于是Z小姐就开始与G律师进行直接的沟通。一来二去，市长会议的事便从小K的肩膀上转到了Z小姐的肩膀上。
因为请中国市长的工作无法取得进展，Z小姐只好将请教自己的上司AMY。AMY又请示亚太行政经理ALICE，ALICE建议可以由英国本部最大的领导出面进行邀请，因此必须要召开一个伦敦本部行政总管MissWhite、亚太区、北京三地网络会议。
会议最终MissWhite宣读了下一步的行动方案，会上Z小姐发现了行动方案有四个小问题。于是她当场就提了出来。MissWhite当场表扬Z小姐思维缜密，让她结合行动方案重新拟定一个方案，并于下周二发送给其本人。
会后，Z小姐感觉不对劲。她没有将新的方案直接发送给MissWhite，而是发送给了香港的ALICE并请其转呈，同时抄送了自己的上司AMY。结果呢，ALICE没有及时转呈。MissWhite来电责问Z小姐……没过几天，这个项目的事全部转手他人。Z小姐虽多方努力想挽救，等来的还是一纸“休书”。
在此案例中，Z小姐的主要过错在于没有把握住自己的角色，具体如下：
1、部下小K秘书的活，怎么可以弄到自己的肩膀上来呢？
2、既然已经弄到自己的肩膀上，那就一定要能扛得住，显然，又没有扛得起来！
3、面对自己扛不住的责任，“事先”就应与自己的上司搞好“内部协调”，而后再与相关部门联系。怎么能能事先不协调，事中出了问题，才想到自己的上司呢？
以上三点，按Z小姐的说法是“我心里当时只想着工作”。换成上司的角度想想，“是呀，你心里只有工作，哪里想到还有我呀”！？
4、在三方会议那样的场合，当着自己上司的面，向更高的上司“逞能”。
5、越级“逞能”，如果是发生在上下级之间相互足够了解与认可的基础上，未尝不可。但对一个履新不足三月，在其对现状把握不充分的时机，进行如此的行为，分寸的拿捏实属不当。
……
事有当为不当为，话有当说不当说。
有时，一个人说话效果的好坏，不在于你说话的内容，而在于你说得得体不得体。
为此，每一位管理者，首先必须彻底认清自己是什么角色，这个角色都需要与哪些人及部门进行联系，承担着哪些具体的职责。
其次是把握好，说话的场合。场合有很多种，最典型区分有“公共”场合与“私下”场合之分。
除角色与场合因素之外，还需要注意一点就是时机的把握。事前打声招呼，取得谅解，可能胜过事后千般解释。明前茶价值千金，而同样的茶叶，清明节后制成，价值可能不到半千，这也是时机不同。