年初去长沙出差，当地一位较大的快速消费品代理商陆总请吃饭。问他最近忙些啥。他说厂家在搞培训，他们要做配合。随即语气一转，陆总就开始发起牢骚来，这场培训根本没什么效果，厂家请来的所谓培训专家只是照本宣科，自说自话，一点也没有针对性。热闹是很热闹但没有效果。不能解决他们在市场推广与团队管理中遇到的种种问题，而这正是陆总当时申请培训的原因。但这种不能解决问题的培训不要也罢，还不如将相关的费用直接下拔对市场更有帮助。
在厂家对经销商的支持政策中，“培训”无疑是一个很重要的项目。由于很多经销商在团队建设、运作管理、拓展推广、策划促销等方面水平不够经验不足，在实际的市场操作中经常会遇到这样那样的问题而无法解决。所以也非常欢迎厂家为他们提供相关的培训，以提高人员素质、加强团队凝聚力、增强操作能力。但现时有许多厂家为经销商提供的培训存在以下几类问题：1是没有针对性，不了解经销商的实际问题，没有提供解决方方法；2是照本宣科，而不在乎经销商人员是否理解及吸收；3是浮于表面，没有下到市场调查实际情况，而在培训中套用的场景可能与经销商所在市场根本是牛头不对马嘴；4是注重形式，忽略效果，培训场面的气氛热闹并不就能代表调动了学员的情绪，而无法真正地在深一点的层次激励他们；5是没有评测，培训做完了就做完了，效果如何没人去理，待到下一次培训可能又是重复重复再重复，然而市场是在不停的变化之中，水平重复的培训很可能就会造成负面的效果。
陆总听完分析，问我如何解决。我所在的精销赢品牌提倡“诊断式培训”，正是破解培训无效怪圈的利器，并且与《销售与市场》专家们建议不谋而合。所谓“诊断式培训”，就是在培训之前，先对培训对象的实际情况与问题作一个详细的了解，分析原因，并结合相关各方的建议制定针对性的解决措施，然后度身定作细致的培训方案，在实施过程中，通过与学员的充分互动，教授相关知识技能，传达最新资讯，提供分析问题解决实际问题的方法。
陆总对“诊断式培训”的思路方法与有用的效果非常认同。过了一个月，亲自为我联系了他的另一个供应厂家YL公司，邀请我去为他们提供“诊断式培训”。
“诊断式培训”当然就应该有“望、闻、问、切”，也就是详细的了解，不只是要了解作为培训对象的经销商，还要了解培训的提供者厂家，当然还要有市场与竞争对手。
为此，我先去YL公司，了解厂家背景品牌产品与市场营销等基本情况，并与相关的人员进行座谈，听取他们过往的培训模式得与失，以及对陆总所在长沙市场的看法，对相关问题的解决措施，同时一起探讨了培训方案的初稿。然后与YL公司的销售总监一起挑选了三位得力的助手，再向长沙进发。并且我提议做火车去，因为可以先去YL公司的样板市场南昌进行走访，以发掘可以借鉴的成功经验。之后到达长沙，在陆总的全力支持下，在当初的培训方案初稿基础之上，结合实际情况制定了培训计划，并召集相关人员对计划进行调整完善，在紧锣密鼓地准备后，成功地举行了“诊断式培训”。
一、  “望、闻、问、切”。
事先我为培训小组成员作了相关培训，传授他们关于“望、闻、问、切”的方法与要点、步骤与关键，并制作了一批表格，便于记录分析。所谓“望”是观察对象的运作情况与工作表现，培训小组到达长沙的当天上午就可始了工作，调阅相关的市场资料、人员情况、管理制度，并仔细观察公司环境运作情况、职员工作状态精神面貌，并做了详细记录，填入表格当中；所谓“闻”是听取对象关于各项问题的所在描述，我带领培训小组分发在火车上做好的调查问卷，与业务主管促销主管及导购等相关人员进行了三次座谈，倾听他们对市场问题的看法；所谓“问”是以专家的角度找出关键点，并询问相关人员的看法及建议，或是将初步构思征询他们的意见，在座谈过程中，我们及时把握问题的核心所在，并与相关人员进行沟通交流；所谓“切”就是亲身下到市场当中去走访，切入问题核心部分，我们用了一个上午与一个下午的时间走访市场，并与几家卖场的采购几家超市的老板进行了交流。
二、 找出问题所在并清晰分类。
只有找出问题，才能制定针对性的方法；只有将问题清晰化，才能做出有条理的计划。我们培训小组花了两个晚上时间对问卷与收集到的资料充分的分析，对问题进行清晰地归纳。陆总公司目前存在问题主要为以下几个方面。
1． 对厂家YL公司的忠诚度不高；有几个原因导致，一是对YL公司不太了解；二是对YL公司品牌理解不够，不知如何宣传；三是对YL产品不太熟悉，有两个业务主管甚至说不出来他们代理YL产品有几个规格；四是认为YL公司的支持度不够，包括利润返点及促销费用都很少。
2． 市场方案的策划能力较弱；首先是对YL公司的市场政策不够了解，再是不能充分理解YL推出的营销方案，还有本身营销知识水平，不够配合性地制定当地的促销方案。
3． 市场拓展执行力不够；首先是公司业务人员水平参差不齐，特别是新进的一批没有受到系统性的训练；其次是公司没有提供必要的拓展指引；再者是由于与卖场采购的沟通不够顺畅；再者是YL公司的市场政策，很多业务人员认为不切实际，甚至有一定的抵制情绪。
4． 市场应变能力较低；没有一套关于市场情况、竞争对手动向资料收集分析的机制，所以市场变化时反应很慢，造成很大的被动。
5． 团队精神不够融洽积极；由于公司文化不够清晰，管理制度不够完善，有个别中层管理人员在方法上有偏差，所以整体的精神面貌不够理想，
三、 制定完备的培训计划
由于培训是一个包含着许多方面因素的过程，尤其是“诊断式培训”因为针对实际而做，有更多的不确定性。如果在事先没有培训计划，那么它的执行效果就算不失败，肯定也要打一折扣。为此精销赢培训小组在完全充分的前期诊断与沟通工作以后，制定一了个完备培训计划。用一张表格简明概括如下。

四、 培训实际执行操作
在实际的培训执行中，我们始终围绕着实际问题与学员反应来进行，针对每一类问题都是采取“详细诊断说明→分析与解决问题→传授实操方法”三步曲来进行。
针对第一类问题——对厂家YL公司的忠诚度不高。1对YL公司背景实力、品牌文化与发展前景详细说明，再由笔者从营销研究者的角度对其进行点评与引导，期间穿插播放YL公司VCD及公司歌曲，不断调动气氛，让学员对YL公司有深一层的全新认识。2由YL公司客服主任对产品进行讲解与演示，由公司熟悉YL产品的导购协助，加之以卖场采购陈先生超市杨老板的评点，令学员不仅快速熟悉产品并且更有信心。3请样板市场代理商的销售经理钱经理讲述YL产品在其市场的良好发展、喜人的销售成绩，笔者对其经验进行总结，并描绘如何在长沙市场复制成功经验与美好的发展前景，激励学员对YL公司的信心与激情。
针对第二类问题——市场方案的策划能力较弱。1由YL公司市场部经理详细说明市场政策措施与营销方案。2学员们进行自由提问，笔者配合市场部经理进行解答。3样板市场的钱经理谈他们市场对政策的理解以及方案执行的情况。4公司优秀业务及导购人员谈他们对政策的理解及意见。5笔者结合长沙当地及湖南省的市场情况，对YL公司政策与营销方案进行分析，哪些是好的，哪些不符合实际情况，应该做哪方面的改进，在执行过程中应该注重哪些问题。令学员对YL公司营销政策有了透彻的理解。
针对第三类问题——市场拓展执行力不够。1精销赢培训小组的讲师讲解营销策划基本知识。笔者就如何制定当地市场实际的营销拓展方案的思路与方法进行详细的讲解与引导。2由YL公司市场部经理讲解方案在执行上的要点。3样板市场的钱经理分享他们在执行上的经验。4公司业务主管督导导购讲述他们在执行中的经验与困难。5卖场采购陈先生超市杨老板就如何与他们配合进行操作作详细说明。6笔者就执行步骤与要点进行详细分析，并结合实际情况，提出执行方案的改进措施。令学员尽可能做到心中有底，对YL产品对自己都有信心。
针对第四类问题——市场应变能力较低。1陆总举例说明在市场应变上的被动情况。2精销赢培训小组的讲师讲解市场应变能力的重要性及市场情报收集的基本知识。3笔者给出一套详细的市场应变机制建立的措施，并作出流程讲解、要点说明。令学员认识到市场应变的重要性及该如何去配合。
针对第五类问题——团队精神不够融洽积极。1陆总分析公司团队精神状况，肯定员工们的积极性，并对公司制度管理方面的不足作出检讨。2笔者对公司文化的点评，挖掘其中的亮点以资激励，同时提出整改，并对公司发展前景的良好描绘。4公司中的一位中层管理者在对笔者的建议有充分认同后，主动站出来检讨，消除员工的意见与误会。5公司资深员工分享成长经验。6对优秀员工进行表彰与奖励。7在陆总与笔者的主持下，优秀员工与新进员工结成对子，以进行工作上扶助与帮带，加强团队合作。气氛就是这样一步一步地推向高潮，在高涨的情绪中结束培训，会令培训的效果进一步加强。

“诊断式培训”可以说是一个新方式，需要高超的综合能力，在操作上对培训组织者的要求更加之高。它对实际问题的解决，效果的加强作用，必定会成为今后培训模式的主流，为企业商家的发展提供更有效的助力。