大自然拓展训练-在线读书-《知识管理系列培训教程》-组织管理

□ 决策分析

　　决策分析就是分析实现企业目标所需进行的各种决策及其性质与特点，为决策权的具体配置提供依据。决策分析要回答下列问题：
　　为实现企业目标所开展的各项业务活动，需要作出一些什么决策？
　　他们各属于何种类型的决策？
　　这些决策应该分别在组织的哪一个层次作出？为处理某一问题所做的决策会影响到哪些业务活动？
　　哪些人员因而必须参加这项决策？或者应该事先征求意见？或者在决策后要予以通知？

　　决策性质与特点的分析是决策分析的核心内容，主要从以下四个方面去分析：
　　1、决策的代价。这是指决策付诸实施所需要的代价，或者决策失误可能造成的损失的大小。代价可用资金数额来计算，有时还需要从公司的信誉、竞争地位、职工士气等这样一些无形项目去估计。一般说，决策代价越高，责任越大，按照责权一致的原则，拥有决策权的管理层次也应该越高。
　　对于那些直接同费用支出相联系的决策，应划分不同档次的费用标准，从而明确规定不同层次管理部门，各在多少费用支出范围内拥有决策权。
　　2、决策的时效性。各种决策对企业的影响，在时间上有长有短。某些决策将在较长时期内对企业经营起指导与约束作用，有些决策却会很快失去效用。因此，分析决策性质与特点，必须考虑决策涉及将来时间的长短，即决策的时效性。
　　原则上时效性越长的决策，越应配置在较高的层次。这个要求同决策的代价是一致的。因此，企业规划、投资和主要干部任免等决策一般都是集权的。有些决策的时效性不很明显，容易被人忽略而造成错误的职权设计。
　　3、决策的影响面。企业各项决策都不是孤立的总会或多或少的影响到其他管理工作。不过，有的影响面较小，例如只影响其他一个或少数几个职能；有的影响面较大，涉及多项工作乃至整个企业管理。根据决策的影响面的大小来配置决策活动与决策权的原则是：决策的影响面越小，越属于较低层次的决策；反之，就应该由较高的层次来承担。这样做的目的，是保证决策者全面考虑所有受其影响的各种职能的要求，避免只从自身工作出发，片面追求局部工作最优化，结果有损于其他管理工作，降低企业整体效益。
　　4、决策的频率。分析决策频率，是为了区分哪些决策经常或定期地重复发生，哪些决策不常发生。对于重复发生的决策，人们可以在，总结经验的基础上，制定一套完整的工作标准，包括决策的原则，程序、方法和制度等。在职权设计中，审批决策工作标准的权限，应该交由较高的管理层次行使；按照标准处理具体问题，虽然也是一种决策，但因有所遵循，就可以放到较低的层次去做。不常发生的决策，由于缺乏经验，不确定的因素多，难以标准化，因而需要较高的决策能力，显然，由企业高层组织及主管人员亲自解决是恰当的。这样既有利于充分发挥夏季组织和人员的积极性，提高决策效率和质量，又可减轻高层领导的负担，使其有精力去研究解决难度高、影响大的重要决策问题。

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