引言
專案管理係以科學性方法與嫻熟的人文素養做對的專案與將專案做對，它是國家，企業、與專業人士競爭力的櫥窗。專案智慧(project intelligence) 是做對的專案與將專案做對的智商，它涵蓋專案交付品項與工作管理的知識與經驗，故智慧高者能有效規避與因應專案風險。根據我這些年從顧問諮詢服務中的深切體會，無論企業或個人於專案管理之投資與學習，所建樹者並非硬軟體、流程、認證等流於表象的事務，而是一切盡在所謂的專案智慧。我在文中從專案管理與學習心得兩面，探討正確地從工作中吸收智慧精華所應有的理解與途徑。

專案智慧的內涵
對於專案導向企業(project oriented enterprise)與專案管理專業人士而言，知識管理(KM)與商業智慧(BI)都應該落實在專案智慧(PI)。專案智慧即是經營智慧，因為智慧高者總是能以較高的時間與成本效率完成符合品質規格交付品目項的效益；是故，PI是專案管理能力成熟度(PM maturity)的必要條件。PI顯現於專案決策和專案管理，二者缺一即不能將對的專案做對，因為二者是決定競爭力的主要因素。然而，從事專案管理工作者經常以多少年之實務經驗或以有無獲得PMP證照論定能力。其實，經驗需要去蕪存菁後以可應用的心得學習(lessons learned)與最佳實務(best practices)為有效經驗(valid experience)。顯然，一個具有十年經驗但從中記取教訓而成長智慧的部分不見得佔十年的全部，所以我以為年數不足以論斷組織或個人之能力，但承認它的參考意義。比方說，A君有紮實五年的經驗與學習要比B君學習緩慢的十年經驗有潛力與競爭力的多。另外，已獲證照的PMP，雖擁有若干專案管理知識，但多數人從PMP考前培訓中之所學是以應付考試為目的，在職場上能發揮專業本領而受高度肯定的有限。再說，PMBoK指南(guide)知識是流程導向的知識，尚不是智慧(intelligence)，不能即學即用，而必須繼以理論與實務的研究，徹底對於專案管理能知其然與知其所以然後，才具足專案智慧來為企業設計打造一合身的企業專案管理(EPM)機制。組織的專案智慧也正因此，需要專案管理與知識管理相輔相成。常有企業人資或BU(business unit)主管找到本公司說明該公司專案經理平均年資已多深，而為導入EPM他們需要建立專案管理辦公室(PMO)，故希望選擇若干人通過PMP認證考試後，指派他們至PMO將PMBoK中的流程導入該企業中。如此有益於企業與個人，實在是一舉兩得之事。我雖不認為建立PMO和PMP考試是風馬牛不相干的事，我總是請問企業主管這是他們決策主管經討論的決議嗎？多數答案是肯定的。我們顧問總會先請問他們企業建置EPM的動機並加以真誠的讚美，然後會細心的與之交換意見與分享我們的有效經驗與初步看法。就這樣，很多主管告訴我他(她)如何的感謝本公司顧問在尚未聘僱我們之前，便已經幫助他們避免做錯誤的事了。員工追求PMP證照是好事，但是否為當下第一要務，需要依動機與目的而定。可見，真智慧必須經過論證且經得起成果考驗，經驗年數或職務權威掛帥的智慧有時存在摧殘企業的風險，有時可能是智慧包裝的愚痴。有一次，我應邀至某科學園區演講，一時興起脫口說出“企業各階主管與專案經理都需要真專案智慧來領導與管理企業中的專案，恐龍是以體型大與力量大來服眾的，牠的智慧是假智慧，摧殘了牠們自己而已。可是我始終以為有些恐龍並未絕跡，牠們只是轉化為具假智慧的人甚至在領導階層，所以我們應謹慎而不要將科學園區變成了侏儸紀園區。”

根據PMBoK中之五流程組間的互動，我認為以監控(monitor & control)為核心的管理機制，
主要精神在於確保以專案智慧將正確的專案做對。圖一中的互動圖為慧泉顧問群將PMBoK中為相同目的提供的圖，另以更清晰易懂的方式呈現給大眾。

首先，由初始、監控、規劃流程組構成的循環，考驗著決策主管或贊助者的決策智慧，確認專案於經營之關係定位，決定其是否為當下該做的專案，以免虛耗可貴的資源與資金。再者，由規劃、監控、執行所構成之循環，考驗著專案團隊的智慧將專案做對，以求專案範疇、時間、成本、與品質等多目標的優化效率與效益。專案經理在二循環之間居要衝位置，一面輔佐決策主管或贊助者做睿智的抉擇，一面輔導跨組織的資源團隊將專案做對。<圖一>中的監控之所以被置於中央係因為它的所屬流程居過濾作用(filtering)使錯誤的判斷、認知、與行動得已被防止與糾正，顯然為的是以真專案智慧導引完成專案使命。

專案智慧級次的區分
專案本屬使命導向並多重制約的作業。從含PMBoK在內的指南或教科書所獲取的主要在於
知識，於知識外不斷地實作與驗証才構成所謂的『解行相証』，這是萃取專案智慧的不二途徑。經過解行相証，才有所實際領悟即學習，而專案智慧便開始漸進累積。以下從專案管理工作與學習的關係來將專案智慧區分為五個級次，我暫且將國家、企業、與個人都看做此五級次架構之適用對象：

級次0：沒有學習或未能從工作中學習者於工作盲點中從事專案管理，問題愈來愈多從不見改善。

圖二：沒有專案智慧的專案管理

級次1：雖有學習但因質地不佳致解行不能相証的專案管理，專案智慧極其有限。

圖三：學習枉然的專案管理

級次2：偶有學習而偶有獲得解行相証的專案智慧，成長緩慢並難以大幅突破瓶頸。

圖四：欠缺持續有效學習的專案管理

級次3：常有優質學習但不常能解行相証的專案管理，專案智慧漸進成長的專案管理。

圖四：有持續改善潛能的專案管理

級次4 常有優質學習且常有解行相証的專案智慧，專案管理已成為策略性競爭優勢武器。

圖五：專案智慧即經營智慧的專案管理

顯然，以上級次愈高愈能藉專案管理中學得專案智慧，組織與個人欲增長智慧，需藉反省來界定與突破傳統學習瓶頸之所在，才能使工作與學習更加契合。否則，再多的專案與無謂或品質不佳的學習都是枉然，不見改善。

從專案中萃取專案智慧之道
其實，不同的企業在專案管理機制的精神面都相差不多，所差者都在專案智慧面而已，以致有競爭力高低之分。我將萃取專案智慧之要件說明於下，讀者應理解任何要件若不符合，都將是使工作與學習契合的絆腳石。

• 領導-企業文化-人。人當然是其中最重要的因素，因為人有智慧。甚麼樣的領導塑造甚麼樣的

企業文化，甚麼樣的文化薰陶出甚麼樣的人。這個認知遠比企業中有多少位PMP來的更重要，不是嗎？

• 建議最好由執行長(CEO)或其任命之CXO 如Chief Project Officer 或Chief Knowledge

Officer為專案管理變革領袖(change champion)。CIO或CTO是好人選但如果組織內有CPO(chief project officer)或CKO(chief knowledge officer)，我認為更好，這是因為他們的視野比較沒有IT專案管理掛帥的傾向。當然， 嫌熟的CIO/CTO無此障礙者，亦適任做為EPM的變革領袖。

• 專案導向企業建置企業專案管理機制，但非專案導向組織可採行作業專案化(projectization)

使作業得以專案方式規劃、執行、與量測績效，獲得更佳管理成效。

• 建立專案管理辦公室(Project Management Organization)為專責部門支援專案團隊並做為

決策主管與團隊之間的橋樑。PMO制定專案管理方法、流程、範本、學習樣版與標準文件、與PMIS(project management information system) 等，做為專案智慧平台。

• 學習、學習、再學習

優質訓練投資不足或學習不佳者的唯一選項就是愚痴(stupidity)，因為他們一值以不變的手法企圖
改變命運。

• 主管以有效監督為跟催(follow through)的手段。導引部屬時不輕忽任何專案管理的問題，每一

個實務問題都是工作中的學習教材，應用來與團隊分享並列入知識庫(knowledge repository)。

結語
從經營觀點說，專案智慧即經營智慧。在慧泉，我們顧問群的成員都十分清楚我們於企業與個人應有的附加價值所在，所以多年來從不間斷發展應不同顧客需求的專案管理專業服務，以提供專案智慧來滿足顧客真正的需求。有時候，顧客直截了當的要求某訓練，似乎很肯定那就是達成目標的解決方案。我一向唯有在徹底清楚顧客在想甚麼及為甚麼後才確定建議甚麼專業服務項目，不會為賺眼前錢而附和顧客可能不正確的認知；因為如果顧客凡事都正確的話，早就不需管理顧問業了。慧泉一路走來秉著“專案智慧夥伴”(partner for project intelligence)的服務理念，已堂堂跨入第十四年，確實為大中國區第一與最悠久的專案管理顧問公司，而非PMP補習班而已。我們將隨企業發展之需求，發展與提供給顧客更多更好的專案智慧。

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