引言：

一般企業人士對於專案管理雖不陌生，但通常祇及於對部分工具如甘特圖的粗淺理解，將其定位成作業方法而已。其實，現今專案管理是跨策略與作業層級管理的主軸，並決定企業之興衰。本文從專案管理演進之角度，對以下四個問題做一客觀探討，盼能對於管理者提供一些有用的價值觀點:

1. 專案管理、計畫管理、企業化專案管理之關聯?
2. 企業化專案管理（Enterprise Project Management, EPM）與國際標準之發展?
3. 理想企業化專案管理系統應具備的特色
4. 企業之專案管理經驗已經多年，何需再標新立異或是舊酒裝新瓶?
5. 專案管理與知識管理的關聯性

專案管理、計畫管理、與企業化專案管理

專案管理之由來溯及遠古，例如萬里長城與埃及金字塔，但其發展成現代管理科學之重要部份並加以應用，一般認為始於1959年美國海軍的”北極星計畫”。該計畫之主要交付項目(deliverables)是研發配帶核彈之核能潛艦。在冷戰時期，國防專案(DoD Projects)基於競爭，無不是在速度與系統工程品質交加的雙重壓力下進行，軍方遂發展出整合系統工程、製造、發包、與維修等管理方法，使得北極星計畫提前二年完工，為美國創造了國防競爭優勢。美國國防部後來將此專案管理之成功經驗，廣泛應用於所有國防專案，並要求民間承包商嚴格依循該方法之規範與模版(templates)行事和接受監督。二次世界大戰結束後，各國無不卯足了勁，吸取先進的技術與管理手法，進行復建並企圖重建國家競爭力。專案管理遂由此不斷發展至今，方法論之更新與IT工具整合，使得專案管理至此達一鼎盛時期。所謂懷古知今，綜觀多少攸關企業競爭力之計畫，均取決於專案管理績效。

具體地說，在時間、成本、資源、與目標範疇等四項限制因素下，來完成既定使命的工作，稱為專案。諸項限制因素是專案管理之挑戰所在，故專案經理須兼具嫻熟之科學管理方法、人文素養、與技術等能力，來完成專案任務。一項計畫(program)通常涵蓋多項專案之組合，故計畫管理本屬組合管理(portfolio management)型態且多由中高階主管以上擔任計畫主管，而屬中上管理層級。因此，計畫管理觀點高於專案個案管理，計畫經理雖透過專案經理達成個案使命，但對於多重專案之整合規劃、執行、與管控，擔負完全責任。這是大型企業中之所以存在計畫經理的緣故。八○年代時，彼得·杜拉克大師曾預言中高階主管應在組織中〝信息接駁〞(message relay)的角色外，找到直接創造附加價值的存在正當性，否則必將成為組織中的贅肉；二十年後於談論知識管理時，認為計畫（專案）管理將是組織各層級人員為創造附加價值不可或缺的專業技能。策略大師麥可·波特認為企業競爭優勢取決於策略與作業二構面。因此，專案取向之企業應將所有計畫與專案納入跨企業之整合管理機制，靈活的於多重專案間隨經營生態變化，調整專案順位與資源分派，來創造策略性比較優勢；而專案團隊於此機制中，以準時、高成本效率、與品質水準完成使命，來創造作業性比較優勢。這種縱橫企業之企業化專案管理(EPM)，以專案管理效能做為新競爭武器，可謂經營智慧即專案智慧(business intelligence is project intelligence)。

企業化專案管理（Enterprise Project Management, EPM）與國際標準之發展

過去二十年來，管理新潮(management fads)推陳出新，不勝枚舉；如目標管理、日本式管理、TQM、企業改造、六標準差、ERP、KM等，有些早為其他新潮取代，而有些則在勢微前，繼續熱炙一陣。不同於這些新潮的是，專案管理於近半世紀以來，反而因IT革命與管理科學之發達，正達到另一波的高潮。組織無論擁抱哪些新潮進行變革，其中不變的是必須藉由專案管理完成企圖達成的所有使命！專案管理將如同企業會計一般，是企業永續經營中的永續性管理。前述之管理思潮的實踐，無一不是透過專案方式與組織中進行變革。以知識管理(KM)為例，專案取向企業的知識核心必自所有專案管理心得(lessons learned)中，藉演繹與歸納方法粹取而來。若企業化專案管理效益與學習能力不佳，我們可大膽的說任何專案如ERP與 KM之成功率，幾乎是不可能的！筆者將企業化專案管理(EPM)比喻做企業基礎建設(infrastructure)之一重要部份，因為它是規範與導引企業主要活動的管理機制之故。

如今專案管理既已發展至EPM層次，專業知識體系(body of knowledge 簡稱BoK)於先進國家應蘊而生。筆者以為當今居主流地位之二BOK(s)簡介如下:

1.「專案管理知識體系綱領」(PMBOKR Guide)
由美國專案管理學會(PMIR)所制定並獲美國ANSI標準。PMI早先由美國國防部支持成立專案管理方法之研究，後經產學界積極參與貢獻，於近幾年發展十分快速。 讀者可自www.pmi.org 首頁點選professional standards 超連結下載簡介版。PMBOK主要定義了以下三大部分：

1. 專案管理五大流程(見圖一)

啟動(initiate)、規劃(plan)、執行(execute)、控制(control)、及終結(close out)

<圖一> 專案管理五大流程(資料來源：美國專案管理學會制定之PMBOK Guide 2000年版本)

1. 九大知識領域

??? 整合管理(integration management)、範疇管理(scope management)、時間管理(time management)、成本管理(cost management)、品質管理(quality management)、人力資源管理(human resource management)、溝通管理(communications management)、風險管理(risk management)、與採購管理(procurement management)。其中除整合管理係包括專案規劃、執行、與管控之整合性管理外，其它管理知識的內涵都淺顯亦解。

1. 前二者交錯而成的39個作業流程。各流程涵蓋輸入(input)活動、工具與技巧(tools & techniques)、和輸出(output)活動，構成了企業建制專案管理機制之參考綱領。

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2. 「管控環境下之專案」PRINCER 2
PRINCE (Projects IN Controlled Environment)係早先由英國政府所屬中央電腦通信社(Central Computer and Telecommunications Agency)主導將IT專案管理進行系統化，後經OGC(Office of Government Commerce)頒布為英國政府IT專案管理標準方法。? OGC更進一步斥資動員共計約150個產官學界單位，將PRINCE結構中之流程加以通性化並更趨完整，產生了適用於包括IT之所有類型專案的PRINCE 2。PRINCE 2 已風行歐洲與其它國家，其架構(見圖二)包括八大流程與工具。

<圖二> PRINCE 2專案管理架構(資料來源: the Central Computer and Telecommunications Agency of U.K.)

PMBOK與PRINCE 2 因各具優劣而能互補，二者間之詳細比較不在本文範圍論述。依筆者親身經驗，熟知此二標準才能截長補短，有助於規劃完整之EPM。

理想企業化專案管理系統應具備的特色

專案管理之所以已跨入國際化紀元，IT 是主要推手之一。在EPM管理機制中，上起決策主管之多計畫管理，下至頻繁的紙上作業，都需要符合國際標準之專案管理資訊系統(project management information system, PMIS)來處理大量數據，供分散於各地的團隊成員一資訊中心與提供即時分析做決策調整等。舉例言之，決策主管有鑑於經營生態之多變，需要重新調整專案先後順位，以進行資源重新配置，發揮最佳效益。因此，除專案管理知識與技能外，強大的PMIS是建構EPM不可或缺之因素。筆者以為能滿足EPM的PMIS應具有下列特點，盼供企業參考:
1. 提供高階主管多計畫與多專案最新資訊的全覽(global view)功能
2. 符合PMBOK與PRINCE 2 國際標準架構，提供完整之專案管理功能
3. 提供資料庫有效發揮主從架構之功效
4. 開放性系統介面(open interface)讓使用者或軟體業者開發之附加功能與之整合
5. 具預警功能之管控機制
6. 提供與知識管理(KM)系統有效整合的介面
7. 易學易用
8. 版本升級方便
9. 適切之系統中文翻譯
10. 供應商之專業服務須及於提供企業建置EPM的顧問服務

PMIS本身是一通性化(generic)之管理系統，必須依專案屬性與其他IT系統整合運用；例如，結合CAD導入技術專案範疇(scope)之組態管理(configuration management)、與e-learning 整合訓練團隊成員、及與KM整合做為企業競爭性核心知識等。

企業之專案管理經驗已經多年，何需再標新立異或是舊酒裝新瓶?

企業競爭不再侷限於產品，而同時在專案管理效率與效益面競爭來取得顧客青睞。本文前面曾提及競爭優勢再於策略與作業二層次，而今EPM從專案管理觀點將此二層次納於統合的管理機制中，取代以往分散不協調的專案管理。EPM機制能將企業專案管理方法與語言統一，藉消除生產力障礙而提升成本與時間效率與品質；此外，當組織中各階層人員都被納入專案管理環境與體系下時，人人都具強烈之速度、成本、與品質績效議識。
本人諮詢過的許多國內企業，以往在ODM與OEM功能績效常集中於產品面，如今正積極導入EPM，盼以專案管理競爭優勢差異，來因應國際型顧客愈趨嚴苛之需求，就是典型的範例。

適合導入專案管理機制如EPM的企業可分為以下二型:

1. 專案導向型的企業(project-oriented enterprise)
即該企業的營運業務以專案為主，例如Microsoft公司內即是一個個的軟體開發專案，小的專案稱為
「Project」，大的專案稱為「計畫，Program」大計劃內包含小專案，小專案又有更細項的專案。凡IT企業、
負責建設專案之政府雞構、工程營造業者、律師事務所、廣告企劃公司等，都屬於專案導向型的企業。

2. 例行作業專案化的企業(projectized enterprise)
有些企業的業務屬變化不大的例行作業，但同樣可以將其作業專案化管理。例如FedEx公司的快遞活動是
相當例行的工作，但透過專案管理規劃可以讓其更方便執行活動、更量化評估績效，未來的營運改善與修
正也會更清晰明確。除快遞業外，流通業、物流業、運輸業也都屬此類產業。

專案管理與知識管理的關聯性

除了EPM外，近幾年來的另一資訊熱門話題即是知識管理（Knowledge Management, KM），許多企業主對此相當積極，但在此不免要向各位呼籲：KM（知識管理）的興起是由於歐美企業已推展多年的PM（專案管理），有了深厚的量化經營數據基礎後，才有進一步延伸至KM的依據。簡單的說，從專案管理粹取出的最佳實務(best practices)與借鏡(lessons learned) 正是專案取向企業藉以創造優勢的核心知識，故建立專案管理與知識管理應被視為一體兩面的策略性管理專案。

以實例而言，國內目前EPM實施最徹底、最具成效典範的業者莫過於台灣應用材料（Applied Materials），台灣應材屬外商，於六、七年前便開始導入PM，遠比國內一般高科技產業早上四、五年時間，而全面導入EPM則是近三年的管理建設重點之一。台灣應用材料公司的EPM採踏實建置方式，從未有抄捷徑的想法，紮實建構EPM後，於2000年下半才正式跨入KM應用，此時KM直接取用EPM中的資料庫運作，即收事半功倍之效，本人認為此案例是目前國內少數值得推崇的EPM典範之一。

結語

未來是EPM的世代，企業所有的內外運作，都脫不了與EPM的關連，甚至更直接地說：Project intelligence is business intelligence.（專案智慧即是經營智慧），或許人們習慣將Business intelligence稱為「商業智慧」，不過商業一詞過於浮泛，無法完全反應原意，因此以經營智慧稱之才較貼切。總之，從此話可以瞭解：專案活動就是企業的經營運作，如今包括所有的企業決策主管（CEO、CIO、CTO、CFO…等）需要積極學習企業專案的神髓與手法，在管理面與全球化接軌，善用EPM機制與PMIS，藉有效管控多專案並行的組合管理，創造比較性競爭優勢。

當今世界主要工業國家如亞太地區的日、澳、紐、韓、新等，都先後經產官學的積極互動合作，除已發展出國家專案管理方法標準外，正大力提倡專案管理教育訓練以提升國家競爭力。我國在專案管理之落後，若繼續遭受冷漠與忽略，筆者以為恐有近一步喪失競爭力之危機。我們處於技術與管理並重的競爭時代，今天起步EPM尚為時不晚。以全球競爭態勢看來，恐怕國內企業沒有等待與延遲的本錢。試問，當顧客如IBM、HP、DELL本身專案管理既以達相當成熟度，他們是否必然逐步要求合作廠商達到基本水平，以滿足在專案速度、成本、與品質面愈趨嚴苛之要求? 以PC相關產業為例，技術競爭雖必持續，其關鍵性其實已不如專案管理效能競爭！我堅信我國技術產業正值管理重大變革的關鍵時刻，本文若能對兩岸官方及工商業者產生一些醒思或拋磚引玉之效，筆者將深以為幸。