你现在究竟在哪里？
你究竟想成为什么样的人？
这两个问题非常重要，因为它们可以帮助你的属下识明自己理想与实际间的鸿沟差距，并于其上建筑出一座跨越的桥梁。
所谓认知的差距，就是我们心里对自己有几斤几两重、和自己的目标相距多远的体认。意识到自己与理想仍有一段距离，会促使人产生自发性的压力，正可以用来作为使我们达到目标的原动力。我们会努力朝梦想前进，也会下意识地修正自己的脚步，以成功为最终诉求。反过来说，如果我们毫无此种危机意识，或对自己的现状懵然不觉；也就不可能激发出自我压力，来达成目标。
有一个我很喜欢的例子可以说明这种概念：“一把新椅子的奇迹”。我注意到太太常有意无意地提出想买一把新椅子。其实买一把椅子并非什么大事，问题是椅子一旦买来，我们就得去当心周遭的家俱是否配衬。相形之下，其它东西部会显得陈旧许多。我太太在此时就能清楚地认知理想与实际的差别――我们所拥有的，以及她所想要的──可以烘托新椅子的全套崭新家俱。这会让她产生重新装潢整间房子的念头。
虽然我只是一个无辜的旁观者，但我知道自己一定会被卷入这场风暴。在你看完这篇文章之前，我可能已经画完装潢草图、逛了好些家俱店――这一切只为了一把新椅子――对于实际的认知，与自我压力的互动结果。
你现在究竟在哪里？
这个问题意味着首先你必须帮助属下体认他们离自己的目标还差多远。假如我在前往你办公室的途中迷路，而我用手机打电话问你接下来该怎么走时，你会怎么回答？绝对是“你现在在哪里？”你绝对不会先把自己的位置告诉我，而是要我描述出周围的环境，以便给我进一步的协助。
你也可以用一个类似的方式来帮助你的属下。在你开始为他们拟订计划，及教导他们如何实践前，先停下来让他们把现在的处境弄清楚。协助他们了解自己做到与否的事物、有什么他们可能运用过的技巧及策略，或是他们尝试无效的方式。
举例来说，假如一个属下想增进产能，他或她首先必须晓得自己现在的产能若干――这里指的了解不仅局限在数量上，还包括其它重要的细节。你可以要求属下把这两年内影响他或她销售的事实与情境列表，尽可能确切地举出一些较特殊的事项。此外，要求属下记录保户的年龄、性别、所得、职业、保户来源、购买商品、购买时间以及购买的主要动机。
小细节的大技巧
请属下把这份名单用几种不同的方式分类：比如说年龄、性别、所得、职业；或是以保户来源、日期、购买商品做分类；还可以采购买动机来区分。接着要属下把他或她曾经电话接触但未促成的准保户或公司列出来。一并记录这些准保户的年龄、性别、所得、职业、资料来源、当时推荐商品、不何未购买的因素等。
一旦这些资料准备就绪，你就可以和他们坐下来仔细看看这些文件，并找出其中的关键原因。在寻找过程中最有趣的一点，就是开始时往往不知道自己到底在找什么。然而十之八九，你都能在分析后挑出所需要的线索。
举例来说，你可能会发现某个属下只接触那些与他年龄相近的准保户。他促成的对象也大多是同龄人士，因为他与他们相处最自在、有归属感；但是限于他的平均成交量太小，因此收入不多。问题出在这些与他同龄的保户资产收入通常平平，无法在现阶段负担大额的保费支出。
业务员和他的主管藉由这些简明的白纸黑字，轻易发现问题所在。结果他俩合力研拟出一套新的对应方针，把接触对象扩大到资产较为雄厚的高龄族群；成效十分卓著。这位业务员的收入在仅仅一年之内就激增了95％。
帮助她自我检视
另一个例子是一位试图改进简报能力的业务代表。她觉得自己现在的接触技巧还算差强人意，但是她希望能把产品简报做得更自然纯熟。在她的案例中，我们决定了三个步骤以定位她目前的处境。首先，她的上司与她连袂拜访几位客户，并记录她的表现。接着她分别与丈夫和朋友做角色扮演，并录影存证。最後她将访谈时所问的问题、对客户专业问题的解释及所表达的重点归纳出来。
有了这些资讯，她开始与上司讨论自己到底做了些什么，以及她该如何改进自己的接触技巧。最后他们激历出了许多她能力所及、且能增进保户满意度的小点子；同时也特别挑出了两个她认为最重要的因素。
首先，她主宰着绝大部分的谈话。在她长达20分钟的角色扮演影带中，几乎有整整15分钟都是她的发言。由于初次接触首重收集资讯，因此她和上司订出了一个目标：至少用一半的时间倾听对方。她用了几个小技巧：先把要问的问题列表整理好；多多录影检视自己的角色扮演，以成为一个良好的聆听者。
第二个观察到的问题是她花了太多时间在闲谈无关紧要的细节上，忽略了业务代表需要给人专业简洁的印象。她和主管为了解决这个问题，拟出了她最常问客户的20个问题；而大多数的问题都无关乎产品或服务。
其中一个问题是：“你在这行多久了？”，另一个则是“你购买过这些产品中的哪一种？”这位业务代表写下这些问题的答案（有些答案甚至多达好几张纸），并把它们精简成短短三句话，印在索引卡片上。一旦所有资讯准备妥当，她就拿着这些卡片做参考，和办公室里其它同事实地演练。仅仅在三个月的时间里，她就脱胎换骨为一位充满自信的卓越业务人员。
在上面的两个例子里，要想了解如何达到新目标，最有效的方法就是分析现有的资料。这么做的目的是为了帮助业务人员获得足够的资料以避开常蹈的陷阱，也能清楚明白该改进的地方。
你究竟想成为什么样的人？
这个问题暗示接着你必须帮助属下认清他们想达到什么样的目标。我把这种明确定义的目标称之为一清二楚的目标。所谓一清二楚的目标界定极为仔细明晰，该做什么、不该做什么都浅显易懂，没有任何质疑的空间。
这一类的目标必须有优先顺序、图表、重点、量化、底限以及其它和我们目标相关的种种书面事宜。一清二楚表示我们能透彻了解此目标，同时也代表我们该锁定这些标的，以达到成功。
目标不明确的例子，可能是某位营业人员不经意地向他的主管提到：“我希望过个更均衡的生活。”这句话究竟所指为何？乍闻之下，它似乎是每个人都可能期待的目标。但一旦你将这句话深入分析，就会发现它实在非常笼统含糊。一个模糊抽象的目标不是不可能达成，但通常极难如愿以偿。这样的例子听起来就像下面的诗句：“北风吹呀吹，可是只有上帝能创造一棵树”（The wind Can bolw and blow，but only God can make a tree。）听起来很不错，可是到底是什么意思？
我认为，把我们的头脑视为一部生化电脑的观念是很重要的。就像桌上的电脑一样，我们的脑袋也是以二进位的方式运作。我们的思想需要事实、明确的特征、以及对现实与理想的认知，才能产生让我们改善现状的原动力。如果你对自己说： “我希望过个更均衡的生活。”反应就如同前面那句“北风吹呀吹，可是只有上帝能创造一棵树。”一样木然。
如果你遇见一个类似的情境，要帮助你的属下们架构出“一清二楚的目标”，你可以先问问下列的问题：
所谓的“均衡”是什么意思？
你是指因为你花时间在培养自己的技巧、兴趣上，所以生活失去重心吗？
你的生活究竟是哪里失调？
你希望抽出更多时间陪陪家人和朋友吗？
你失调的状况有多严重？
你能具体描述吗？
如果你的生活一切美满，会与现在有何不同？
正如你所看到的，这些问题能描绘出这位疑问者心里的想法，以及他对“均衡” 两字的期许。你所问的问题愈深入核心，就愈能帮助他们具化出那个“一清二楚的目标”――那些他们甚至还不自知的期望。
设定有时间或数字的目标
以下是几个较为“一清二楚”的目标。在你读过下列叙述后，看看自己是否同意这些叙述比起前面的“我希望过个更均衡的生活。”更有说服力、更简洁易记：
我的目标
除周末外至少每周三天回家吃晚餐，并且每周日带家人出游。
我的目标
每周一、三、五在上班前先到健身房，至少抽出一小时运动。
我的目标
每周五早上反省这个礼拜自己做了什么事，并安排不周的计划。
在上述的目标与那些笼统、充满野心的目标之间有个小而重要的区别：你可以真正“实现”它们──你可以亲眼看到自己美梦成真。想要订出一个“一清二楚的目标”，第一步就是要尽可能详细地将它诉诸文字。下一步则是仔细阅读它，然后付诸实践。
也许在订出这些目标的同时，最有趣的一点就是我们已经在潜意识里为自己搭造了一座跨越理想与实际的金桥。它是一种非常强而有力的影响。这也意味着你只要清楚自己要什么及现在的处境，就可以朝成功大步迈进；你的心志甚至会在你不知不觉间就已朝此方向努力。有一天你会忽然发现：在这张新椅子的周围是一张新沙发、新台灯，以及种种一切你梦寐以求的事物。
帮助属下成功的捷径就是事实本身。当下之你又有机会对属下伸出援手时，请他们只要告诉你事实就好。这些事实包括了：
你现在究竟在哪里？
你究竟想成为什么样的人？