医药经理人如何定性、定量地评估下属的工作

问题提出：      先来看一个案例：Ａ经理的销售团队最近制定了一套明确的奖惩政策：只要下属在一个季度之内完成一定的销售指标，就能够拿到底薪和比较高的提成奖励。因此A经理的下属都一门心思地放在了冲业绩上，而团队原有的管理动作：如参加团队例会、培训、文化、各种活动、制度方面的学习、填写必要的管理表格以及进行工作谈话等等都没有了。大家很自然地认为只要把业绩搞好去就是最好的，而且也认为这些业绩取得全是自己一个人努力的结果。这样的情形也许在你的团队中也发生过吧？   案例启发：   这个案例为我们提出了一个问题：对于销售人员的评估是否只以业绩（定量的）为唯一的评估项目呢？如果以业绩为唯一评估项目标准，而不能全面地对团队成员进行综合评估，那么就会造成一些问题：比如：团队成员自由散漫；不听从领导；惟我独尊；没有团队精神；即使你做一点评估工作，你的下属也总在抱怨你的评估不公平；或在私下讲某某人是你的嫡系；或常到你的办公室和你“讲理”；或因为大家不满而造成人员流动；或“内部造反”；或更有甚者越级投诉，带坏了整个团队文化。   那么要解决好这些问题，身为医药经理人的你就需要对你的下属的评估要作到公平、公正、公开，以理服人，以评估标准为准绳，只有这样你才能让每位下属在你的团队里都感到评估标准是一视同仁的，你是一碗水端平的，为了实现这一管理目标，你就必须从以下两个方面对你的下属进行评估：定性与定量评估相结合。   我们都知道，作为一名医药销售经理，日常的主要工作是作好区域市场的整体规划、与下属做适当的协同拜访、对他们进行合理、公正的评估并以此激励他们。      一谈到评估，我在做经理时也用过各式各样的评估管理表格，我的感受就是要么不实用；要么就是太繁琐；要么就是坚持不下来，最根本的问题就象A经理一样，过多地重视了销售额（这项也是最好评估考核的，所以也好做），而忽略了其他一些定性的评估内容。   那么到底还应该从哪些方面对团队销售成员进行评估呢？在此笔者把一些多年的实践经验和体会与广大医药经理人做一分享。   定量评估的指标重点作好以下两项评估：   1、完成率（比如销售任务、产品覆盖、新品开发、新客户开发）   2、投入产出比（即在每投入1元资金的情况下该成员可以产出多少销售额，这里所提到的投入不仅仅指直接的销售费用，还包括其工资、奖金、各种福利、保险、税金、办公场所和管理成本的均摊投入等等）   以上定量评估主要是让数据说话，评估所得分数在整个得分中权重比例也相对定性评估得分所占比例要大（见下表），这是因为一个销售团队的首要任务就是为企业创造最大的价值---利润！当然了以上的评估是一个月一做，考核分数可以以季度为单位更为科学、实用，说白了就是“平时记帐，集中统一算帐”，这样做就不至于把大部分的精力放在案头工作上，而忽略了上“前线”指挥战斗，解放战争的“淮海战役”之所以刘、邓取得了胜利是因为他们在战壕里，而国民党的唐恩伯失败是因为他在后方的地图旁“研究战情”。我曾不止一次地看到过有的经理人整天抱着个笔记本电脑在那儿“工作、评估”，而忘记了自己团队的命脉是创造利润。没有了利润这项硬指标，案头的工作再漂亮（甚至有的经理还是中英文双写），那也是“竹篮子打水一场空”。   除了作好以上定量评估外，还要作好以下的定性评估，需要强调的是定性是指“行为、态度”，评估考核的最高境界是把定性的“行为、态度”数据化，即量化为分数，这和定性的说法是不矛盾的，定量评估的分数是硬分数，而“行为、态度”定性评估的分数是软分数。   定性评估的指标重点作好以下两项评估：   1、与下属协同拜访中进行的定性评估指标：   产品知识（公司产品/竞争产品）；   工作能力（计划性/主动性/分析能力/组织能力）；   销售技巧（访前准备/信息收集/目标设立/信誉建立/沟通技巧/FFAB利益销售/处理异议/成交技巧/搭车销售/时间管理）；   推广资料 (单页、文献的运用）；   专家网络的建立与运用；   市场策略运用与实施；   政府政策的理解与应对；   态度与热情；   客情关系等。   2、其他项定性评估指标：   工作效率   出勤率(日常出勤率/周会出勤率/各种活动出勤率)   工作配合情况(守时/会议纪律/文字报表/培训表现/通讯畅通等)   忠诚度/团队精神   这里特意要说明一下“各种活动的出勤率”：比如某次专家学术活动会议，有的下属觉得这个会议没有自己的客户就不想参加了；再比如团队组织春游活动，有的下属觉得去过了或有事情要请假，对他个人来讲是旅游，对整个团队就是在破坏团队文化，对个人也许是私事，对整个团队来说就是工作！也许你也遇到过这种情况，也许为他们许了假，也不体现在整体评估内容里，这对其他团队成员来说就是一种不公平。  

  评估标准说明：   完成率得分：我们先假设100%完成得分为20，那么以5%、10%为跳档，分数以2分为进阶分数，完成率100%以下我们认为在努力的情况下较容易进阶，所以以10%为跳档，鼓励下属尽全力晋级，而100%以上往往上升幅度下而且慢，所以以5%为进阶幅度比较合适，这就要求医药经理人在为下属定任务时，要科学合理，要进行双向沟通，和下属一起分析他的市场情况，讲出你将在新的一年里可能给他的支持，以及市场潜力，并为下属改进工作提出意见建议，分析你俩共同认可的任务量完成的可执行性，事实证明：越是可能达成的目标就越有激励性，比如有人对你说：如果你跳起来摸到房顶（2米高）给100元，那你觉得可行就可能会去跳起来摸，但如果是3米高呢，就是给1万元你也不会去跳起来摸的，定任务的道理也是一样的嘛。那么万一下属的承诺离你的期望太远怎么办呢？笔者曾也尝试过在团队里“拍卖市场”的做法，效果也不错。   投入产出比得分：各公司、各团队对投入产出的期望情形不一样，所以需要自定义得分比例，这里要介绍一下自定义原则：产出/投入*系数（为了折算成百分比，为和完成率对照使用更为方便和直观）=投入产出比（折算成百分比）；另一原则是设定某比例以下得分为零。也就是说在这个销售人员身上投入太大，而回报太小，比如折算成百分比60%以下得分为零，60%是怎么来的呢？举个例子：在某人身上的总投入成本为2000元（销售费用、工资、奖金、各种福利、保险、税金、办公场所和管理成本的均摊投入等等），你期望产出2万元的销售额为满意，那么根据上述公式计算得百分比值为20000/2000*0.1=100%，其中的0.1就是你可以自定义的一个系数，可参照下表得分为7分，再比如某人某月总投入成本为2000元，共产出1万销售额，那么投入产出百分比就是10000/2000*0.1=50%得0分，即你认为这样的投入产出不相称了。   协同拜访评估得分：先假设每位下属一般得10分，而每发现在评估考核项里有欠缺时则扣1分，比如你和某位下属一起拜访客户时发现他工作计划性不好，就可以在回来做面谈时告知对方应该改善的地方，同时在他的评估表里在协同拜访方面评估得分为9分。   其他项评估得分：方法同上，比如在某工作时间段你打他的手机找不到人（比如两个小时内），说没有电了可能也说不过去吧，因为工作时间段就应该可以沟通对方，这是个原则性问题，每个人都必须作到。迟到早退或不来参加或项活动等，主要指集体集中的情况下，比如例会等，如果在一个季度内同一问题重复发生，就不是一次扣1分了，而是按次数扣，比如第三次，那就是说这次要扣他3分，而不是1分，有铁的纪律才有好的团队执行力，你说对吗？   如果你的excel运用熟练的话，可以一次性生成自动变量，那么以后只要输入数据分数就自然生成了，这里就不再介绍了。  

  当然了，在你实际操作的时候还要讲究方式方法，那么应该注意那些问题呢？下面我们来谈谈评估步骤怎么来做：   每个月评估分数应该在做绩效面谈的时候，先让下属自我评估；随后解释你的评估/计划；就每一点尽量达到共识；而且你和下属谈话的时候话题应该更多的集中在他/她的个人发展计划上；而要避免讨论个人待遇（因为这里是在做绩效面谈的，不是讨论待遇，不注意的话，有些经理人就容易被转移话题成为被动者）；另外你还可以多的总结他/她的个人优点，就他/她的个人发展计划给予适当承诺；和下属一起制定他的目标，并给予达成目标的指导、支持和承诺，以及让其知道达成目标后的奖励机制。最后一件事情就是和下属一起为检查他/她的个人下一步工作计划和进度跟进制定一个时间表。   欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，作者：岳峰，沈阳药科大学90药学系；北京大学EMBA，1990年开始外企专业医药代表生涯，曾在多家著名跨国制药公司就任医药代表、地区经理、大区经理、培训经理、营销总经理等职务；现仍从事多个医药产品的全国总代理的经营管理业务；有12年营销管理和5年专职培训经验，为企业培训200余场。现任北京群英伟业医药营销培训有限公司董事长兼高级培训师；多家培训公司特约培训师和企业咨询顾问。发表视频作品10余部；专业报刊、网站发表文章数十篇。培训过的代表性客户有：强生医疗器材；欧姆龙；大连珍奥；扬子江药业；远大制药；中新药业；武田药品；邯郸制药；贵州益佰；东阿阿胶；润泰药业；云鹏制药；斯达制药；生晃荣养药品株式会社；青岛华仁药业；吉春制药；华立九州医药；奇致医疗激光；九龙制药；柯菲平医药；通州妇幼医院；和杰医疗器械；谓博药业；海淀妇幼医院；海药股份；天康药业；济人药业；康华科仪医疗设备；华大吉比爱生物；英科新创生物；太龙药业；康蒂尼药业；康辰医药；福泰康医疗仪器；成蹊医疗器械；中研药业；洛正制药等（更多客户请登陆www.qywytraining.com）。电话：010-63790933   13381039955   Email: yf309@163.com