30年前，彼得•德鲁克(Peter Drucker)将 “知识工人(knowledge worker)”的生产率确定为当今时代最大的管理挑战。但这位已故的伟大管理思想家并没有对知识工作的各种“类型”加以区分。而只有对知识工作进行区分，管理者才能了解上述挑战的本质，并在应对之中知道如何发掘新的竞争力优势来源。
知识工人的传统定义是“靠头脑谋生”的人，这一定义涵盖了数量相当可观的行业。科研工作者、外汇交易员、教师、呼叫中心接线员和行政管理者，他们都靠“脑力”谋生。然而，其中有些工作是常规性的，很容易实现自动化、规范化操作。而其它工作，比如互动性很强的销售员、律师和经理人等职业，却讲求技巧，非常复杂，很难实现规程化。
经济学家们倾向于将所有知识工作归入同一范畴。自英国经济学家罗纳德•科斯 (Ronald Coase)于上世纪30年代引入“交易成本(transaction cost)”概念以来，经济活动便被主要划分为生产型（transformations，泛指种植和制造）和交易（transactions，指信息、产品和服务的交换，其中服务包括交通、贸易和大多数知识工作）。这种区分有助于解释交易成本在决定公司和市场分界线中所发挥的作用。
不过，在发达国家，随着专业化分工、技术和全球化的发展，交易已逐渐成为经济活动的主体——在美国占到近 85%。模仿德鲁克和科斯的说法，我认为，现在到了进一步细化交易范畴的时候了。只有这样，才能明确区分什么是常规的交易，什么是严重依赖判断及相关背景的互动——即经济学家所谓的“隐性互动(tacit interactions)”。
美国劳工统计局 (Bureau of Labor Statistics)的一项分析显示，美国近年来创造的新职业中，绝大部分都以隐性互动为主要工作内容。从事隐性互动工作（如复杂谈判）的人数现占美国劳动力的 41%。他们的工资增幅也远远超全国平均水平。从这些高价值员工处获取最大价值，已成为各行业管理者的当务之急。
在过去半个世纪中，企业界一直在致力于提高其效率。但我们的研究表明，依靠生产效率来区分企业变得越来越难。数十年的经验和最佳工作实践的传播，使得企业很难获取持久的竞争优势。以雇员人均利润作为衡量生产率的指标，业绩最佳的“生产密集型”企业（如采矿业和制造业企业） 和最差企业之间的绩效差距相对不大。*
上世纪80年代，借助于在信息技术(IT)方面的投资，通过提高交易效率，采用管理技术（如业务流程工程(business process engineering)等），各公司开始更加关注于各自之间的差别。不过，最佳工作实践的传播再度加大了获取持久竞争优势的难度。我们的研究发现， 在零售业与航空业等“交易密集型”行业，领头羊和落后者之间的绩效差距显著缩小。
然而，说到隐性互动，没有几家企业曾经认真关注过这个问题— —通过提高互动方面的生产率，能够使自己拉开与其它企业的差距。很多行政管理人员假设，只有一小部分员工忙于此类活动。而他们通常会惊奇地发现，他们企业的增值居然如此依赖于隐性互动以及参与这些活动的雇员数量。一个值得关注的迹象是： 在隐性互动占主导的行业中，如出版、医疗保健和软件业，业绩最佳企业和最差企业之间的绩效差距仍然非常巨大。
研究隐性互动的新前沿之所以引人入胜，不只是因为它是块“处女地”，还因为成功的管理技巧难以复制。与那些可以被规程化的生产型和交易型活动相反，隐性互动取决于决策判断、问题解决和信息交换的复杂混合，其中往往包括难以复制的集体行为。然而，要从参与隐性互动的工人那里索取最大价值，管理者们必须放弃自己在策略、组织和信息技术方面自以为是的大部分知识和经验。例如，自通用汽车(GM)前任总裁兼董事长艾尔弗雷德•斯隆(Alfred Sloan)的时代以来，各家公司都效仿了金字塔模式，即少数从事隐性互动的工人（管理者）处于顶端，其下是参与生产和交易活动的员工大军。然而，当从事隐性互动的工人在公司内部和对外层面（与客户、供应商和合作方的互动）均占员工总数的较大比例时，这种模式就需要重新思考了。
同时，技术的使用方式也必须改变。90年代的IT投资浪潮，旨在实现交易的简便化和自动化。我们日常可以体验到的例子包括自动柜员机(ATM)和网上购物。但人们不可能通过用机器取代营销经理或律师，来提高这些职业的生产率。相反，技术需要去支持人们的相互协作（例如视频会议和即时通讯），并提供所需信息，以便让每一次互动都发挥最大效益。
更为普遍的是，当隐性互动工人参与其中时，作为提高生产率的惯常手段，标准化和自动化就不太可能奏效。管理活动必须将其焦点从效率(efficiency)转向效力 (effectiveness)，这要求从产量(output)标准转向成果(outcome)标准，培养组织的变革、学习、协作和创新。
理解隐性互动非常重要，不仅在商业领域如此，在公共和非盈利领域也是如此——只要存在专业化活动和员工之间的互动，任何领域均是如此。带着对德鲁克应有的尊重，对参与生产和交易活动工人（知识工人或其他类型工人）的管理，目前已得到相对较好的理解；但对于提高隐性互动的效力，人们的理解还不够；这是现代管理的最大挑战——或许，也是最大机遇。
*麦肯锡(McKinsey)调查了二级部门中 8000家公司的业绩，发现，随着隐性互动密集度从低（低于经济活动的14%）到高（高于 62%），业绩排名前四分之一的公司，与业绩排名倒数四分之一的公司之间，绩效差距更加明显。运用收入增长率进行分析，结果也一样。